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民營塑膠模具企業如何突破微利時代

        距離上次宣布上調存款準備金率僅9天后,央行再次祭出調控巨斧,年內第五次上調存款準備金率。央行宣布,自11月29日起,上調存款類金融機構人民幣存款準備金率0.5個百分點。調整后,存款準備金率達18%,為歷史最高。同時,9天內兩度宣布上調,間隔時間為歷史最短。通過5次上調存款準備金率,央行今年共計回收資金超過萬億元。伴隨此次上調,預計銀行將凍結資金逾3千億元。這對于剛剛走出金融危機的中國民營塑膠模具企業家們,又可能會重新繃緊神經,因為面對成本不斷上升,而貨幣又持續收縮,進而導致企業利潤愈發微薄的現實,他們難以閑云野鶴,沒有動靜。

  許多企業在經歷金融危機的洗禮之后,已經擦亮眼睛,主動調整產品結構,注重研發技改投入,改變經營戰略,細分市場,以謀求經濟復蘇時代的發展空間。但也有慎言產品轉型升級的,因為作為“加工貿易”為主體的模具企業,微利乃至蝕本,對一些企業家來說并不陌生,他們以不變應萬變,從“跑量”中求生存。

  長三角:內部消化VS轉型升級

  目前,成本升利潤降低是普遍現象。在寧海,至少有50%以上的模具企業,其原材料成本在成品價格所占比例超過10%,而原材料價格波動是制造業最難掌控利潤的“殺手”之一。另外一個明顯的特征就是勞動力價格提升,又將產品成本攤上一筆不菲的開支。企業如何面對薄利時代,需要共同挑戰的是成本上升。

  對于消化各種成本壓力,盡可能讓產值效益比翼雙飛,模具行業專家羅百輝認為內部消化和轉型升級是兩種有效的方法。

  據羅百輝所觀察到的企業消化成本高企的辦法,大致有四:一是內部消化,二是向下傳導,三是轉型升級,四是產業轉移。然而無論采用哪種方法,由于目前宏觀調控不可能松手,存款準備金率已接近17.5%的歷史最高峰,資源類價格和勞動力價格又處于上升通道,因此,內部消化成本抑或是大部分企業的抉擇。

  內部消化的主要措施包括內部控潛、提高管理效率、減少日常行政開支、細化全員考核等等。然而,我們更現實一點看問題,可能會發現光靠內部收縮還解決不了什么大問題,比如員工薪酬就不能過于斤斤計較,也不可隨意裁員。另外,除非是大企業,通常來說,企業消化成本也不能轉移到下游產業或消費者,因為一旦追加下游消費(生產)成本,企業會喪失市場,進而導致更大的損失。

  羅百輝指出,面對利潤空間的收窄,更為關鍵的還是要通過轉型升級去謀求新的出路,做一些生產技術含量高、附加值和利潤都較常規產品要高的新產品。當然,從理論上說,在成本上升時期將產業轉移到人工、土地、原材料等主要生產要素相對便宜的地區,是消化成本上漲的有效手段。但是,我們也要看到,一個基礎設施完善、市場化程度高的地區,相對來說其交易成本也低。所以,面對薄利時代的到來,我們還是要慎言另起爐灶,而是應將精力集中在產業的轉型升級方面來。誠然,在轉型升級推進過程中,不可避免地會出現企業經濟增速波動甚至減緩的現象,使企業原本就盈利困難的局面加劇。但是,這種“陣痛”企業又必須經受,因為企業對轉型升級的有效投入,目的是為了謀求更大的盈利空間,與其踮著腳尖索取利潤,不如夯實增量的基礎,來實現延伸產業鏈、推進高端化、增強競爭力。

  另外,政府在這個時候更應出臺更為積極的政策,引領、扶持企業度過“陣痛期”,同時也要加大對資源要素市場化配置等重大領域和關鍵環節的改革,充分利用市場的倒逼作用,為企業轉型升級提供內生動力和外部推力。

  珠三角:產業轉移VS轉型升級

  三十年來,珠三角模具企業代工模式吸納了數以億計的勞動力,成為中國經濟高速發展的源動力,但近幾年,隨著中國勞動力成本連續上漲,這種模式優勢日漸式微。日前,富士康大幅度加薪舉措,以及緊接著的往內陸省份轉移行動,宣告了模具企業代工模式在珠三角難以為繼。《國際五金塑料產業》記者在調查中發現,目前,珠三角民營模具企業正處于發展的拐點,要么產業轉移,要么轉型升級,在這個過程中,代工管理模式也要轉型。

  產業轉移

  人力成本高企、人民幣升值、外貿環境尚未完全恢復、國際經濟形勢仍不明朗等,珠三角民營模具企業未來發展充滿變數,遠離珠三角成為部分企業的選擇。

  繼大幅度提高工人工資后,富士康又開始大規模從深圳撤離遷往內地。記者采訪到的深圳幾位代工企業老總均表示,富士康如此迅速啟動撤離深圳搬至內地的計劃,目的只有一個:減少勞動力成本,轉移到內地,富士康普工工資就是按內地最低工資標準執行了。

  國務院發展研究中心宏觀經濟研究部研究員李建偉認為,在勞動力成本提高,以及珠三角經濟環境改變的情況下,部分代工企業在本地沒法生存,要轉移到勞動力成本比較低的地方:一是轉移到內陸,二是轉移到勞動力成本低的國家。

  早在2006年前后,國內外貿政策全面收緊,出口退稅率下調、人民幣升值等,對制鞋、成衣等代工企業產生巨大影響,那時,這些企業就有轉移的趨勢。

  富士康現在的大規模內遷,也“蓄謀”已久。這幾年富士康一直有條不紊地在大陸擴建生產基地,煙臺基地擴容始于2008年,重慶基地去年9月就已動土。此外,記者調查發現,目前,塑料制品形成了從珠三角地區轉出的趨勢,而金屬制品則從珠三角中心城市轉出較為明顯。 “任何企業都不想轉移,企業外遷要考慮物流成本、上游產業、下游市場、商業環境、市場秩序等一系列因素,但隨著工人工資提高,代工利潤減少,企業不得不倒閉或者搬遷。”在東莞塘廈,弘超模具科技有限公司康總經理對記者說。記者了解到,越南、印度、印尼等地的勞動力價格普遍低于珠三角,廣東雇用一個普通工人的月成本一般在1600元左右(涵蓋社保、公積金等各項成本),而印尼等地雇用成本不及1000元。

  產業升級

  富士康擁有世界上一流的加工和制造技術,完全有能力生產出高質量和檔次的品牌產品,但富士康選擇了向內地轉移。業內人士并不看好富士康走品牌之路,認為其依然會尋找能提供廉價勞動力的內地省份,為其賺取那2%—5%的極低利潤。記者在廣東調查發現,與代工企業不一樣,有自主品牌的模具企業,不僅在金融危機中沒有受到影響,而且在這次加薪潮下拓展了市場范圍。

  “中國企業要走出去,改變代工的現狀,企業要轉型,完成自主創新,創造自己的品牌,只有這樣我們才能在避免國際風險的同時進軍國外。”易模塑科技有限公司總裁奉繼軍團在接受《國際五金塑料產業》記者采訪時說,代工企業要生存,必須走轉型之路,“三年前我們就開始注重研發,生產出適合中國市場需求的手機攝像產品,08年外來訂單減少,仍然能挺過來,現在訂單增加了,我們內外兩個市場都要做。”

  記者調查發現,在珠三角像這樣內外兩條腿走路的民營塑膠模具企業不在少數,對外是代工企業,對內則靠技術研發生產出適合國內市場需求的整個產品,而不是產品的一個環節或零件。但這種方式的升級也有難度,廣東省政府副秘書長、廣東省政府發展研究中心主任謝鵬飛表示,技術創新不是每個企業都能做到的,廣東中小企業多,對它們來說,技術創新是非常難的,但運營模式的創新任何企業都可以做,可以加大營銷網絡和品牌建設力度,往制造業服務先進化方向發展。

  “這也不容易,營銷網絡建設、品牌打造都需要大量資金,而許多中小企業因為資金欠缺而放棄。”深圳市時運佳塑膠模具有限公司營業經理陳柳文表示,中小加工出口企業拓展國內市場還需要成熟的國內市場環境和規范的行業標準。而有些中小民營塑膠模具企業市場狹窄,根本無法在技術或運營模式上有任何突破,這類低附加值的代工企業必然要消失,從勞動密集型向資本密集型和技術密集型提升是代工企業的發展趨勢。

  管理模式轉型

  “從關注利潤增長到關心員工的發展,就是企業轉型。” 深圳市昌紅模具科技股份有限公司董事長李煥昌表示,許多企業把轉型僅僅局限在技術和運營上,而沒有包含人力資本的轉型,人力資本在企業發展中的作用會越來越重要,注重員工的發展,倡導人力資本轉型尤為迫切。但時至今日,大多數廣東企業的生存發展依然憑借硬實力——規模、財力、產品結構和價格優勢等參與國際競爭,這種現象在珠三角民營塑膠模具企業表現尤為突出。據了解,在富士康模具工廠,員工分工精細、標準作業,與機器一樣按照一定的操作方法,在規定的時間內完成一定的工作量,員工之間不準交談,軍事化的管理方式、冷漠的人際關系加上單調的機械式工作,使得許多員工產生不滿情緒。這種管理模式,是資本原始積累時盛行的泰勒制管理模式,在富士康事件中,人們發現在注重人的因素的現代經濟中,許多模具企業仍然實行落后的管理模式。

  清華大學社會系教授羅家德表示,富士康所面臨問題并不是個案,它表明了企業轉變生產模式、管理模式的緊迫性。企業要考慮員工的收入,但只是考慮員工追求物質滿足,達到經營者的目的,迎合輿論是不夠的。企業從員工自身的發展來考慮,為員工創造更好的生產、生活環境,才能激發員工更大的生產能力,這就需要有良好的企業文化,更人性化的管理模式。
 

                                                                                                                                                            來源:羅百輝


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